做不做定制开发？
来源：作者：发布时间：2021-11-28 17:52:18阅读量：2370
1. 明确你是在做产品还是在做项目
做这个项目的公司在中国能生存，也能赚钱，但赚的是“头钱”。该项目需要 x 人月和 y 人每月费用。你的收入是 z = x * y。
这里有几个问题：
首先，从项目-客户机制来看，z取决于x和y的大小。
其中，y（人月成本）每个家庭都差不多，讨论范围不大； x 取决于项目需求和您的解决方案。从甲方的角度来看，x越小越好，但越想要越大越好。最后，大家都在讨价还价。此外，通常有竞争对手参与，存在灰色成本。最终项目金额不小，但预计毛利不高。
后来聪明的同学又玩起了套路，先是低价签下了第一期。这个阶段没打算盈利，希望以后第二阶段再赚钱。这要看一期工程能不能成功，下一期的人均单价放在哪里，盈利能力其实不好预测。 （关于竞争的问题，下一篇我会讲到）
其次，需求变化的风险太高。
我国企业行业标准化程度低，组织变动频繁，增长较快，需求本身并不稳定。加上缺乏契约精神，甲方在上线前也要求改这个，需求风险太不可控。
最后，项目型公司发展的可持续性不好。
公司不具备核心竞争力。技术和销售人才成长后，很容易发现“我一个人挣的钱比公司还多，反正我跟客户很熟……”。因此，民营项目型公司很难做大，“国家队”另说。
所以，如果你打算成为一家能够生存的公司，项目类型就可以了。但做SaaS产品的关键是积累。
二、不要自欺欺人，“我先做一些项目，再抽象出标准产品”
业内做项目的公司都是这么认为的。到底有多少产品？
原因是客户必须被牵着鼻子去做项目。只要客户愿意付款，他的产品就会上油和上粉。今天装貂蝉，明天装张飞。我自己的想法无法实现。
完成一个项目后，再做下一个。每个都有很多不同之处。第二个项目的改进真的可以放回第一个项目吗？
它很难。如果要根据第二个客户的需求进行更改，第一个客户不会接受。所以最后你有很多不同的项目，每个项目都有 80% 的相似，但是和不同的代码。
这些代码如何成为产品？此外，每个项目都无法在上线时完成。已经完成定制开发的老客户一直在找你。这对您来说是“不重要但紧急”的事情。你的研发团队能把多少精力放在暂时看不到钱的长期“产品”上？
从组织的角度来看，项目团队和产品团队的组织结构和组织能力有很大的不同。个人经验是可以积累的，一个组织的能力在转化为产品的时候其实是很难持续的。除非你在你的领域有很大的空间和高利润，否则你可以投资并重新开始。这是另一个被推翻并重新启动的组织。事实上，可以继续的主要是个人经验。
3、如果你决定做一个产品，判断需求的标准应该是什么？
如果你决定做一个产品，需求的标准应该是：满足这个需求是否积累了我们的产品？
客户提出的要求肯定很奇怪。企业应用的客户更加复杂。虽然他们熟悉业务但不熟悉IT，但他们无法想象系统上线后的应用场景，所以需求往往是有偏差的。
SaaS厂商必须非常熟悉目标领域的业务，所以你要自己判断，哪些需求是通用需求，可以在产品中实现；哪些是虚假要求，说服客户放弃；哪些是真正的Demand，但是通用性很差，要跟客户商量有没有更好的处理方法？
最后，产品的SaaS销售会处理无法满足客户需求的情况
客户 CIO：你们的产品目前满足了我 70% 的需求，那剩下的 30% 呢？
SaaS销售：（查看新版本计划或者回去和研发讨论，发现这些都是通用需求）“我们计划在下一个版本v6.3中实现一部分，然后在下一个版本v6中实现其余部分.4"。
客户 CIO：下一个版本需要很长时间，对吧？为什么不马上为我们做呢？我们可以为此增加成本。
SaaS销售：我们的产品迭代非常快，3个月就有一个大版本。要实现这个产品，还需要逐步上线。根据我们的实施经验，我们也建议您从基础功能入手，做简单的业务，这样风险更可控，业务部门更满意。
而且，只有像我们这样坚持做产品的公司，不会为了赚更多的钱而做很多不同的项目。产品会越来越好，送给你。生意越来越好 支持越来越好
如果客户不同意怎么办？
这取决于您作为首席执行官的决心。如果你手头有足够的资金，坚定地走产品路线当然好。这个时候，发到前线的声音也应该坚决，向外想办法，而不是向内推，推动不符合战略目标的行动。
如果资金紧张，或者客户具有重大战略价值，就没有办法做一两个项目才能生存。只要你心里清楚，这不是一锤子买卖。未来，您将继续在产品和研发资源方面为这个定制项目付费。
站着说话并不痛苦。面对这样的决定，我可以理解企业家的痛苦。但是想想看，你创办SaaS公司的初衷是什么？做定制开发项目真的有意义吗？
如果您想了解，就不必担心做出决定。
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